Digital produktinnovasjon — Ambidekstri

Hvordan legge til rette for innovasjon i digital produktutvikling? Var det ikke nok med tverrfaglige team? Hva kan vi lære av de som får det til?

Tradisjonelle virksomheter med lang historie og gode resultater blir noen ganger introverte og internfokuserte. Det kan bli utfordrende å følge med i tiden og utvikle nye produkter og tjenester. Pandemien har vært en oppvåkning for noen og skapt kreativitet og innovasjon. For å utvikle sine produkter og tjenester eller utvikle nye, må virksomheter bli mer ekstroverte og eksternt fokuserte. Utforske hva som skjer der ute. Hva er det brukerne eller kundene har behov for i den digitale tidsalderen — i den nye normalen?

I to tidligere bloggposter har jeg skrevet om digital produktutvikling og produkttransformasjon. Det kan ses på som en evolusjon av hvordan mange har arbeidet med smidig utvikling i flere år og er i ferd med å bli godt kjent i bransjen. Flere har gjennomført produkt/smidige transformasjoner for å videreutvikle seg.

Hvordan kan man organisere virksomheten for å skape et grunnlag for en fortsatt digital transformasjon og innovasjon i tradisjonelle virksomheter? Hva kan vi lære av de som får det til?

Innovasjon

Tradisjonelle planer, budsjett og målstyring er laget for å effektivisere og standardisere oppgaver, redusere tidsbruk og å få alle til å gå i samme retning. Innovasjon derimot oppstår mer vilkårlig, i et tverrfaglig mangfold, med stor grad av autonomi og i åpen og distribuert samhandling. For å få tid og rom til utforskning og kreativitet må virksomheter slippe mer opp på plan og tidskontrollen.

«Slippe opp litt, vi er blitt gjennomeffektivisert» — Anders Haugeto

I offentlig sektor f.eks. er fokuset på effektivitet stor og flere har begynt å snakke om behov for innovasjon på grunn av den teknologiske utviklingen, forventingene fra innbyggerne og ønsket om sammenhengende tjenester.

Mange virksomheter har nesten utelukkende fokus på effektivitet, tiltak og budsjett, og mindre på innovasjon. Internprosesser rettet mot effektivitet og utnyttelse kan ofte bli et hinder for innovasjonsevnen. Suksessfulle virksomheter er ofte flinke til å videreutvikle sine eksisterende produkter og tjenester, men kan feile i å utvikle radikalt nye.

Tverrfaglige team er kanskje ikke nok? De er gode på kontinuerlig forbedring og inkrementell innovasjon, men erfaring og forskning viser at autonome tverrfaglige team gir mer radikal innovasjon. Slike team kan det være vanskelig å myndiggjøre i tradisjonelle virksomheter, mens det er vanlig i digitale virksomheter.

Ambidekstre organisasjoner

Digitale transformasjoner med fokus på kunnskapsmedarbeidere påvirker hvordan organisasjoner utvikler seg og flere har sett behovet for en mer digital ledelse. De viser også til ulik kultur, organisasjonsformer og måter å løse oppgavene på. En måte å fremstille det på er ved den byråkratiske organisasjonen som holder på den tradisjonelle tankegang, og en ny som fokuserer på mennesker og kunnskapsmedarbeiderne som bedre egnet til å løse fremtidens oppgaver.

Figur 1. Tradisjonelle vs. digitale organisasjoner. Basert på M. Zanini og G. Hamel.

Det er kanskje også en forskjell i hvordan digital produktutvikling organiseres i dag? Det er i alle fall noen tydelige forskjeller på prosesser og tilnærming i virksomheter som er etablert etter internett og de tradisjonelle. Det er også forskjeller på de store teknologiselskapene, digitale virksomheter og tradisjonelle virksomheter.

Det er noen kjennetegn som går igjen hos tradisjonelle virksomheter som har kommet langt med digitaliseringen. De har ofte enten opprettet egne enheter som driver den digitale utviklingen, eller de har lykkes i å bygge opp større utviklingsavdelinger med en tilhørende digital kultur.

Effektiv håndteringen av dagens forretningsbehov, samtidig som virksomheten tilpasser seg endringene i omgivelsen krever ulike læringsmetoder. De har ulike behov for strukturer, ledelse og strategi.

En separat digital enhet har den fordelen at man kan skape en utviklingskultur mer uavhengig av tradisjonell ledelse, kultur og prosesser. Ulempen er at det blir noe større avstand til andre organisasjonsenheter. Man må implementere ekstra mekanismer for å håndtere avstanden og få til samhandlingen. Men slike enheter er kanskje nødvendig for å komme ut av ‘feature factory’-settingen. Der noen andre bestemmer hva og hvordan utvikling skal foregå. I en slik setting, eller der IT kun ses på som en støttefunksjon, er det vanskelig å gi myndighet og autonomi til teamene. Mange virksomheter sliter derfor med å komme ut av den klassiske bestiller leverandør rollen internt.

Figur 2. ‘Feature factory’ i produktutvikling (J. Cutler).

Det er kanskje derfor ikke nok for noen med en dreining fra tradisjonelle organisasjoner med it-prosjekter, til organisasjoner som er løst organisert i områder med tverrfaglige autonome team. Den tradisjonelle kulturen, prosessene og ledelsesfilosofien gjør det vanskelig. De vil holde igjen på mulighetene for digital transformasjon og innovasjon. Motkreftene vil gjøre det vanskeligere å utnytte mulighetene for å finne nye og bedre måter å løse virksomhetens oppgaver på. Det er kanskje nødvendig å ta et steg til.

Etablere en datadrevet lærende digital enhet med et eksternt fokus.

En slik enhet må selvfølgelig inneholde tilstrekkelig tverrfaglighet på alle nivåer for å utvikle digitale produkter og tjenester. Den må typisk ha både produkt, design, utviklings og funksjonell kompetanse. Et annet alternativ er å etablere en hybrid enhet der medarbeiderne tilhører sine opprinnelige avdelinger, mens de arbeider i teamene i den digitale enheten.

Figur 3. Prosjekt til ambidekstre organisasjoner.

Konseptet med å ha to organisasjonsformer i en virksomhet er ikke nytt, og kalles ofte ambidekstre organisasjoner eller tosidige organisasjoner. Det korresponderer med behovet som mange virksomheter har for å skape balanse mellom utforskning av nye og utnyttelse av eksisterende muligheter.

Et slikt organisasjonsdesign kan være nødvendig for å skape innovasjon. Det kan være avgjørende slik at de nye prosessene, strukturen og kulturen ikke blir overveldet av kraften i ‘å gjøre som før’. Samtidig blir de etablerte enhetene skjermet fra utvikling av nye digitale tjenester og produkter. Erfaring og forskning viser at ambidekstre organisasjoner er mer suksessfulle enn tradisjonelle til å skape innovasjon, og spesielt banebrytende eller radikal innovasjon.

Noen argumenter for at utviklingen går mot et nettverk av ‘team of teams’. Det bør kanskje også være noe struktur i form av løst sammensatte områder som fasiliterer visjon, mål, strategi og koordinering av den digitale transformasjonen og produktutviklingen. Det enkle hierarkiet som dannes når man grupperer team som hører sammen i områder, har også en koordinerende funksjon som gjør alignment lettere enn i et nettverk.

«Vær sta på visjonen og fleksibel på detaljene» — Jeff Bezos

Arkitektur

For å legge grunnlag for innovasjon krever det også en annen type arkitektur enn i tradisjonelle systemer. Arkitekturen må utformes som løst koblede tjenester, f.eks. mikrostjenester med klart definerte grensesnitt (API-First). Et team tar ansvar for et begrenset domene med tilhørende tjenester som hører sammen og med færrest mulig avhengigheter til andre team. På denne måten kan man redusere behovet for koordinering. Deretter kan man designe organisasjonen rundt teamene etter behov med fokus på å organisere teamstrukturen for å utvikle arkitekturen man ønsker for systemet. Dette kalles «Inverse Conway Maneuver» for å redusere avhengigheter og muliggjøre økt teamautonomi.

Arkitekturen bør også være adskilt fra standardsystemer slik at tankegangen derfra ikke påvirker arkitekturen og skaper flere avhengigheter. På denne måten kan teamene myndiggjøres med en håndterbar kognitiv last, og de kan utvikle og lansere tjenester uten at andre team sine tjenester brekker. Amazon kaller konseptet ‘single threaded team’.

Ledelse

Toppledelsen må håndtere to forskjellige organisasjonsdesign. Den ene for å utnytte den eksisterende strategien, den andre for å utforske for fremtiden. Enhetene er inkonsistente og med høy grad av differensiering når man deler nåtid og fremtid. De krever ulike lederstiler; tradisjonell og digital ledelse. Det gir en ny utfordring ved at virksomheten må spille to strategiske spill godt og samtidig. Den første for å utnytte den eksisterende strategien bedre enn andre, og det andre for å utforske en usikker fremtid. Dette er vanskelig å få til samtidig i samme organisasjonsenhet.

«En øvelse i å ha to tanker i hodet samtidig» — Torbjørn Larsen

En klar og overbevisende kommunikasjon fra toppledelse er helt avgjørende for å bygge slike organisasjoner. På den ene siden nye produkt og tjeneste og banebrytende innovasjon samtidig som man driver kontinuerlig forbedring av eksisterende for å drive effektivt og levere verdi.

Figur 4. Ambidekstre organisasjoner. Basert på O’Reilly og Tushman.

Virksomheten må være tett integrert i toppledelsen for å håndtere denne spenning mellom effektivisering og innovasjon. Den kan håndteres ved felles overordnet visjon, verdier og belønning. Rollen til topplederen og toppledelsen er å både artikulere identiteten til virksomheten, hvem man er og hva man vil gjøre, og være komfortabel med den strategiske inkonsekvensen. Toppledelsen må håndtere spenningene som følger av dette, ellers kan ofte de daglige prioriteringene bli at man gjør som før. Det er også viktig at de støtter og kommuniserer visjonen, strategien og organisasjonsdesignet selv om de ikke selv er ambidekstriske.

Digitale virksomheter

Hva kan vi lære av de som får det til, de store teknologiselskapene og digitale virksomheter? De digitale virksomhetene har adoptert mange av praksiser og teknikker fra de store teknologiselskapene.

Autonomi for teamene — mens forventningen til teamene i tradisjonelle virksomheter er å levere tildelte oppgaver, er de i digitale virksomheter forventet å løse problemer som virksomheten har. Myndiggjorte autonome team er byggesteinene i digitale virksomheter. Dette er det viktigste som skiller mange av de store teknologiselskapene fra andre virksomheter.

Kunnskapsarbeidere — utviklerne og designerne blir sett på som nysgjerrige kunnskapsarbeidere som løser problemer, ikke ressurser. Digitale virksomheter ser på dem som verdiskapere og kreative problemløsere, mens tradisjonelle virksomheter ser på dem som ‘fabrikkarbeidere’. En motivert kunnskapsmedarbeider yter mange ganger verdien til en ‘fabrikkarbeider’ som gjør det de blir fortalt.

Transparens — i digitale virksomheter har teamene tilgang til flere målinger og mer data. De blir mer eksponert for virksomheten mål, strategier og forretningsmålinger. De har et mer aktivt forhold til virksomhetens målsettinger og ambisjoner. Det er mer transparens både fra ledelsen og teamene enn i tradisjonelle virksomheter.

Kommunikasjon — i og mellom teamene foregår direkte horisontalt. F.eks. personlig, via verktøy som Slack, eller i faggrupper, og ikke via leder. Tradisjonelle virksomheter har en rekke prosjektledere, andre roller, forum og stage-gate prosesser for styring og kontoll. I digitale virksomheter tas beslutningene mer desentralt og der kompetanse sitter, i grensesnittet mot brukerne eller kundene. Resultatet er at digitale virksomheter tar beslutninger rakere og med bedre kvalitet.

Figur 5. Digital vs. tradisjonelt syn på utvikling (Orosz).

Effektivitet — digitale virksomheter har mindre administrativ overhead enn tradisjonelle virksomheter. Tradisjonelle virksomheter har flere generelle prosjektledere og administrative roller i forhold til teamene for å håndtere den hierarkiske kommunikasjonen, følge opp og avrapportering ift. tradisjonell plan og målstyring.

Utvikleropplevelse — digitale virksomheter investerer i forbedring av utvikleropplevelsen med verktøy og plattformer. Virksomheter som bryr seg om utviklere som løser problemer setter raskt opp plattformteam og gir gode opplevelser med de beste verktøyene.

Verdibudskap — digitale virksomheter er ofte bedre alignment mellom forretning, produkt, design og teknologi. De har utviklet et overbevisende verdibudskap. Ved hjelp av verdibudskapet og tilnærmingen til utvikling tiltrekker de seg flere og bedre digitale talenter.

Kompensasjon — bedre kompensasjonsordninger, begrunnet med høyere innflytelse og verdi. Virksomheter som myndiggjør teamene har mindre problemer med å tilby gode kompensasjonspakker.

Kompetanse — digitale virksomheter tiltrekker seg kompetente og motiverte medarbeider, takket være kombinasjonen av alle de ovennevnte. De har god tilgang på talenter siden de er kjent for gode kompensasjonspakker, verdibudskap og karrieremuligheter.

Digitale virksomheter får til en del av disse tingene som mer tradisjonelle virksomheter sliter med å få til. Flere tradisjonelle virksomheter begynne også å få dette til men da ofte i egne enheter eller med veldig gode digitale utviklingsorganisasjoner. Ambidekstre organisasjoner kan kanskje være en mulighet for tradisjonelle virksomheter?

Referanser

Hamel G. & Zanini M (2020). Humanocracy: Creating organizations as amazing as the people inside them.

O’Reilly C. A. & Tushman M. L. (2014). The Ambidextrous Organization. Harvard Business Review.

Orosz G. (2021). What Silicon Valley “Gets” about Software Engineers that Traditional Companies Do Not.

Raisch, S., & Birkinshaw, J. (2008). Organizational ambidexterity: Antecedents, outcomes, and moderators.