Digital ledelse — ledelse
Den nye normalen — skal vi gi Scrum Masteren lederjobben? Del 1 av 3
«2020 is the year the world finally realized that software is eating the world» — Naval Ravikant
Digitalisering var et overbrukt begrep før pandemien. Nå har mange erfart en bratt læringskurve i bruk av digitale hjelpemidler. Flere har fått lynkurs i bruk av Zoom, Teams, Miro ol. Den digitale tidsalderen er blitt mer synlig overalt i samfunnet og påvirker hvordan vi arbeider, handler, lærer, kommuniserer, hvordan vi lytter til musikk, leser bøker og ser på film. Pandemien har vært en akselerator for mange av disse endringene, men de var allerede i gang før pandemien — og de kommer ikke til å ta slutt når pandemien er over! Når det har vist seg at det er enklere, mer praktiske og mer effektive måter å gjøre ting på, er det ingen god løsning å gå tilbake til den gamle måten. De digitale endringene av våre liv vil fortsette i et stort tempo fremover.
«Digitaliseringen går ikke over»
Ikke alt det digitale har bare fordeler. Muligheten til å skalere digitale produkter og tjenester eksponentielt fører ofte til at «the winner takes it all». De største digitale virksomhetene er blitt enormt store og rike som f.eks. Amazon, Apple, Facebook, Google og Alibaba. Det fører med seg en veldig stor markedsmakt og innflytelse på samfunnet. Den positive vinklingen er at vi kan alle endre oss. Det har pandemien vist, og før den hadde de fleste lært seg å bruke mobiltelefoner med en mengde apper.
Mange av oss er genuint drevet i troen på at medarbeiderne kan gjøre mer enn noen virksomheter gir dem muligheten til. For ledere handler det om å gi slipp på kontrollen. Det fraskriver ikke lederen ansvar, men er en ny utfordring — nå må også lederne endre seg og lære noe nytt! De må forlate det tradisjonelle synet på styring og kontroll, og over til mer fokus på mål og tillit.
«Å miste kontroll er ofte ledelsens største frykt. Å ha kontroll er en av deres største illusjoner» — Bjarte Bogsnes
Flere har observert at den tradisjonelle lederen var blant de som fikk mest å gjøre under pandemien. Styring og kontroll av medarbeiderne er jo ikke like enkelt når de er hjemme hele tiden. Tradisjonelle ledere har fått et lynkurs i det som noen kaller tillitsbasert ledelse.
Ledelse
Hva kjennetegner ledelse i vår digitale tidsalder? Men først, hva er ledelse? Det undervises i ledelse på universitetene, publiseres en mengde bøker og artikler, presenteres ulike lederfilosofier, og det er formulert flere gode definisjoner.
«No job is more vital to our society than that of the manager. It is the manager who determines whether our social institutions serve us well or whether they squander our talents and resources» — Henry Mintzberg
I undervisningen beskrives lederen ved en som påvirker andre ved sine hand-linger for få dem til å utføre oppgaver, bidra til at organisasjonen når sine mål gjerne via indirekte virkemidler som mål, strategi, strukturer og andre for-melle programmer. Men det er også fokus på verdier og kultur. Ledelse er forbundet med mange myter som hvordan de planlegger og reflekterer syste-matisk over beslutninger, ikke er bundet opp i detaljer og rutinemessige gjøremål, har behov for riktig informasjon, og at dyktige ledere kan lede en hvilken som helst virksomhet. Det har vært forsket på hvilke oppgaver, personlighetstrekk, stiler og roller ledere har. En måte å oppsummerer det på er ved ulike typer av ledelseslogikker, eller fornuft som ledere tenker og handler ut fra. Kategorisert ved dimensjoner og logikker; kunnskaps-, følelse-, holdnings- og læringslogikk.
En-dimensjonal ledelse — bruk av én logikk. De enkleste og eldste ledelsesfilosofiene benytter bare en logikk f.eks. kunnskapslogikk som i vitenskapelig ledelse. W. Taylor beskrev vitenskapelig ledelse på et operativt nivå med en rekke prinsipper. Mye av dette tankegodset benyttes f.eks. av prosjektledere i dag.
To-dimensjonal ledelse — bruk av to logikker som f.eks. kunnskaps- og følelseslogikk. Plassert i en matrise som kombinerer interesse for medar-beiderne og interessen for virksomheten skiller man mellom ulike lederstiler. Ved hjelp av hvilke karakteristika en leder har kan man klassifisere lederen i ledermatrisen. Avstanden mellom egen vurdering og andres vurdering kan få frem gode refleksjoner og diskusjoner.
Tre-dimensjonal ledelse — bruk at tre logikker ved å ta inn en tredje dimensjon — situasjonen. Lederen tar i bruk holdningslogikk og tilpasser sin stil til den enkelte medarbeideren. Situasjonsbestemt ledelse benyttes i dag ofte til opplæring av ledere, og beskrives i en matrise med medarbeiderens modenhet for oppgavene og relasjon til medarbeideren. De ulike lederstilene er: styrende, coaching, støttende og delegerende. Medarbeiderens moden-hetsnivå er kompetansenivå, ferdigheter, motivasjon og vilje til å utføre oppgavene. Sentralt er at det ikke finnes én måte å lede på som er den eneste riktige i alle situasjoner, men lederen tilpasser stilen til medarbeideren og situasjonen.
Fler-dimensjonal ledelse — bruk av fire eller flere logikker. Dagens samfunn er sammensatt og i kontinuerlig endring og det er ikke tilstrekkelig med tre lederlogikker men man bør også trekke inn læringslogikk. Det er flere retninger; karismatisk ledelse, super- og selvledelse, tillitsbasert ledelse, transaksjons- og transformasjonsledelse, relasjons- og verdibasertbasert ledelse.
I takt med globaliseringen, digitaliseringen, endringstakten og økende bruk av teamarbeide har empati blitt viktigere. Lederen må kunne motivert teamet med høy grad av psykologisk trygghet og stette seg inn i medarbeidernes tenkemåter, følelser og holdninger. For å holde på talentfulle og dyktige medarbeidere må de behandles som mennesker og ikke som ressurser.
Transformasjonsledelse
Transformasjonsledelse beskrives ofte med de fire I’ene. Intellektuell stimulering– utfordre medarbeiderne til å tenke, Inspirerende motivasjon — utfordre til gode følelser gjennom en visjon, Idealisert innflytelse — utfordre medarbeiderne til en ønsket atferd, være rollemodell og Individuell oppfølging — ta hensyn til den enkelte gjennom coaching og mentoring. Transformasjonsledelse er når lederne utvider interessen for medarbeiderne, genererer en hensikt og visjon for gruppen og kan motivere medarbeiderne utover egen interesse.
Denne lederformen har etter hvert fått en del utbredelse i Norge spesielt blant noen av våre mest kjente IT-ledere. Flere har forsket på forskjellene mellom denne typen ledelse og transaksjonsledelses, ledelse ved bytteforhold.
Det er ikke noe feil med ulike lederfilosofier, og de passer for ulike typer oppgaver. De ulike formene benyttes avhengig av situasjonen. Erfaring og forskning viser at gode ledere benytter de øverste mest.
Tjenerledelse
Tjenerledelse ser på en leder som en tjener for sine medarbeidere. Tjener-lederen plasserer medarbeidernes interesser foran lederen, fokuserer på personlig utvikling, myndiggjøring av medarbeiderne og er en fasilitator for medarbeiderne for å nå en felles visjon. Tradisjonell ledelse innebærer oppbygging og utøvelse av makt på toppen av pyramiden mens tjenerledelse setter andres behov først og hjelper medarbeiderne å utvikle seg selv og yte best mulig. Tjenesteledelsens mål er å hjelpe andre til å bli tjenere selv, slik at samfunnet og lederen selv tjener på forholdet. Tjenerlederen blir, gjennom sin tjeneste til andre, valgt ut eller utpekt som leder. En tradisjonell Scrum master et eksempel på en tjenerleder.
Transformasjonsledelse og tjenerledelse bygger på de samme kvalitetene, men motivasjonen er noe forskjellig. Tjenerledelse er basert på mer likeverd og likhetstankegang der man tjener andre og fokuserer på medarbeidernes utvikling. Lederen i transformasjonsledelse er motivert av virksomhetens mål og inspirerer til innsats. Transformasjonsledelse blir også kalt endrings-orientert ledelse; lederen inspirer med en visjon, oppfordrer til dyptgripende endring og sprer optimisme og engasjement med fokus på det som gir arbeidet mening overfor medarbeiderne.
Del 2 om forskjellene mellom tradisjonell og digital ledelse.
Referanser:
Berg, M.E. (2013). Ledelse — verktøy og virkemidler.
Jacobsen, D. I. og Thorsvik, J. (2016). Hvordan organisasjoner fungerer.
Takk til Terje Heen NAV IT og Rune Ulvnes CoWork for alle diskusjonene og inspirasjonen.
