Den nye normalen — Digital ledelse

Ledelse, tradisjonell vs. digital ledelse og digital lederutvikling

Digital ledelse. Foto: Trude Hamnes.

«2020 is the year the world finally realized that software is eating the world» — Naval Ravikant

Digitalisering var et overbrukt begrep før pandemien. Nå har mange erfart en bratt læringskurve i bruk av digital teknologi. Flere har fått lynkurs i bruk av Zoom, Teams, Miro ol. Den digitale tidsalderen er blitt mer synlig overalt i samfunnet og påvirker hvordan vi arbeider, handler, lærer, kommuniserer, lytter til musikk, leser bøker og ser på film. Pandemien har vært en akselerator for mange av disse endringene, men de var allerede i gang før pandemien — og de kommer ikke til å ta slutt når pandemien er over! Når det har vist seg at det er enklere, mer praktiske og mer effektive måter å gjøre ting på, er det ingen god løsning å gå tilbake til den gamle måten. De digitale endringene av våre liv vil fortsette i et stort tempo fremover.

«Digitaliseringen går ikke over!»

Ikke alt det digitale har bare fordeler. Muligheten til å skalere digitale produkter og tjenester eksponentielt fører ofte til at «the winner takes it all». De største digitale virksomhetene er blitt enormt store og rike som f.eks. Amazon, Apple, Facebook, Google og Alibaba. Det fører med seg en veldig stor markedsmakt og innflytelse på samfunnet. Den positive vinklingen er at vi kan alle endre oss. Det har pandemien vist, og før den hadde de fleste lært seg å bruke mobiltelefoner med en mengde apper.

Mange av oss er genuint drevet i troen på at medarbeiderne kan gjøre mer enn noen virksomheter gir dem muligheten til. For ledere handler det om å gi slipp på kontrollen. Det fraskriver ikke lederen ansvar, men er en ny utfordring — nå må også lederne endre seg og lære noe nytt! De må forlate det tradisjonelle synet på styring og kontroll, og over til mer fokus på mål og tillit.

«Å miste kontroll er ofte ledelsens største frykt. Å ha kontroll er en av deres største illusjoner» — Bjarte Bogsnes

Flere har observert at den tradisjonelle lederen var blant de som fikk mest å gjøre under pandemien. Styring og kontroll av medarbeiderne er jo ikke like enkelt når de er hjemme hele tiden. Tradisjonelle ledere har fått et lynkurs i det som noen kaller tillitsbasert ledelse.

Ledelse

Hva kjennetegner ledelse i vår digitale tidsalder? Men først, hva er ledelse? Det undervises i ledelse på universitetene, publiseres en mengde bøker og artikler, presenteres ulike lederfilosofier, og det er formulert flere gode definisjoner.

«No job is more vital to our society than that of the manager. It is the manager who determines whether our social institutions serve us well or whether they squander our talents and resources» — Henry Mintzberg

I undervisningen beskrives lederen ved en som påvirker andre ved sine handlinger for få dem til å utføre oppgaver, bidra til at organisasjonen når sine mål gjerne via indirekte virkemidler som mål, strategi, strukturer og andre formelle programmer. Men det er også fokus på verdier og kultur. Ledelse er forbundet med mange myter som hvordan de planlegger og reflekterer systematisk over beslutninger, ikke er bundet opp i detaljer og rutinemessige gjøremål, har behov for riktig informasjon, og at dyktige ledere kan lede en hvilken som helst virksomhet. Det har vært forsket på hvilke oppgaver, personlighetstrekk, stiler og roller ledere har. En måte å oppsummerer det på er ved ulike typer av ledelseslogikker som ledere tenker og handler ut fra. Kategorisert ved dimensjoner og logikker; kunnskaps-, følelse-, holdnings- og læringslogikk.

Figur 1. Lederlogikker (Berg, 2013).

En-dimensjonal ledelse — bruk av én logikk. De enkleste og eldste ledelsesfilosofiene benytter bare en logikk f.eks. kunnskapslogikk som i vitenskapelig ledelse. W. Taylor beskrev vitenskapelig ledelse på et operativt nivå med en rekke prinsipper. Mye av dette tankegodset benyttes f.eks. av prosjektledere i dag.

To-dimensjonal ledelse — bruk av to logikker som f.eks. kunnskaps- og følelseslogikk. Plassert i en matrise som kombinerer interesse for medarbeiderne og interessen for virksomheten skiller man mellom ulike lederstiler. Ved hjelp av hvilke karakteristika en leder har kan man klassifisere lederen i ledermatrisen. Avstanden mellom egen vurdering og andres vurdering kan få frem gode refleksjoner og læring.

Tre-dimensjonal ledelse — bruk at tre logikker ved å ta inn en tredje dimensjon — situasjonen. Lederen tar i bruk holdningslogikk og tilpasser sin stil til den enkelte medarbeideren. Situasjonsbestemt ledelse benyttes i dag ofte til opplæring av ledere, og beskrives i en matrise med medarbeiderens modenhet for oppgavene og relasjon til medarbeideren. De ulike lederstilene er: styrende, coaching, støttende og delegerende. Medarbeiderens modenhetsnivå er kompetansenivå, ferdigheter, motivasjon og vilje til å utføre oppgavene. Sentralt er at det ikke finnes én måte å lede på som er den eneste riktige i alle situasjoner, men lederen tilpasser stilen til medarbeideren og situasjonen.

Fler-dimensjonal ledelse — bruk av fire eller flere logikker. Dagens samfunn er sammensatt og i kontinuerlig endring og det er ikke tilstrekkelig med tre lederlogikker, men man bør også trekke inn læringslogikk. Det er flere retninger; karismatisk ledelse, super- og selvledelse, tillitsbasertledelse, transaksjons- og transformasjonsledelse, relasjons- og verdibasertbasert ledelse.

I takt med globaliseringen, digitaliseringen, endringstakten og økende bruk av teamarbeide har empati blitt viktigere. Lederen må kunne motivert teamet med høy grad av psykologisk trygghet og stette seg inn i medarbeidernes tenkemåter, følelser og holdninger. For å holde på talentfulle og dyktige medarbeidere må de behandles som mennesker og ikke som ressurser.

Transformasjonsledelse

Transformasjonsledelse beskrives ofte med de fire I’ene. Intellektuell stimulering– utfordre medarbeiderne til å tenke, Inspirerende motivasjon — utfordre til gode følelser gjennom en visjon, Idealisert innflytelse — utfordre medarbeiderne til en ønsket atferd, være rollemodell og Individuell oppfølging — ta hensyn til den enkelte gjennom coaching og mentoring. Transformasjonsledelse er når lederne utvider interessen for medarbeiderne, skaper en hensikt og visjon for gruppen og kan motivere medarbeiderne utover egen interesse.

Denne lederformen har etter hvert fått en del utbredelse i Norge spesielt blant noen av våre mest kjente IT-ledere. Flere har forsket på forskjellene mellom denne typen ledelse, transaksjonsledelses og andre former for ledelse.

Figur 2. Ulike former for lederatferd (Berg, 2013).

Det er ikke noe feil med ulike lederfilosofier, og de passer for ulike typer oppgaver. De ulike formene benyttes avhengig av situasjonen. Erfaring og forskning viser at gode ledere benytter de øverste mest.

Tjenerledelse

Tjenerledelse ser på en leder som en tjener for sine medarbeidere. Tjenerledelse plasserer med­arbeidernes interesser foran lederen, setter søkelys på personlig utvikling, myndiggjøring av med­arbeiderne og er en fasilitator for medarbeiderne for å nå en felles visjon. Tradisjonell ledelse innebærer oppbygging og utøvelse av makt på toppen av pyramiden mens tjenerledelse setter andres behov først og hjelper medarbeiderne å utvikle seg selv og yte best mulig. Tjenerledelsens mål er å hjelpe andre til å bli tjenere selv, slik at samfunnet og lederen selv tjener på forholdet. Tjenerlederen blir, gjennom sin tjeneste for andre, valgt ut eller utpekt som leder. En tradisjonell Scrum master et eksempel på en tjenerleder.

Transformasjonsledelse og tjenerledelse bygger på de samme kvalitetene, men motivasjonen er noe forskjellig. Tjenerledelse er basert på mer likeverd og likhetstankegang der man tjener andre og fokuserer på medarbeidernes utvikling. Lederen i transformasjonsledelse er motivert av virksomhetens mål og inspirerer til innsats. Transformasjonsledelse blir også kalt endringsorientert ledelse; lederen inspirer med en visjon, oppfordrer til dyptgripende endring , sprer optimisme og engasjement blant medarbeiderne.

Tradisjonell ledelse — digital ledelse

Den tradisjonelle ledelsen som f.eks. situasjonsbestemt ledelse og transaksjonsledelse er basert på mye av tankegangen fra vitenskapelig arbeidsdeling med standardisering, spesialisering, måling, og med oppdeling av arbeidet i oppgaver for mest mulig effektivitet blant medarbeiderne. Denne tankegangen fra industrialiseringen er ofte implementert i et bratt hierarki med makt, myndighet og sentralisering av beslutningene. Toppledelsen har ansvaret og delegerer myndighet til neste nivå ledere. Strukturen er byråkratisk der medarbeiderne fyller roller og følger regler. Tankesettet er internt, fokusert på resultater og effektivitet. Styring etter en plan, med pisk og gulrot, og en lederstil som generelt innebærer å fortelle medarbeiderne hva de skal gjøre, overbevise dem, og om nødvendig — å tvinge dem. Slik tradisjonell ledelse fungerte kanskje godt nok i produksjonsindustrien og i byråkratiet. Men den passer dårlig i den digitale tidsalderen.

«Tradisjonell ledelse håndterer ikke kompleksiteten!»

Lederen, eller ledergruppen blir en flaskehals, og tankegangen takler ikke den raskt økende endringstakten i samfunnet eller behovet for raske retningsendringer. En slik lederfilosofi håndterer heller ikke den økende innflytelsen kundene eller brukerne har fått ved at de driver det digitale markedet med sine forventninger til digitale tjenester.

Figur 3. Den tradisjonelle vs. digital tankegangen basert på S. Denning (2020, 2021).

Kunnskapsmedarbeidere motiveres av autonomi, mestring og en hensikt. Fokus på hensikt er økende blant nye generasjoner — de ønsker å skape samfunnsverdi. Det er ikke lengre effektiviteten som teller, det er verdien man skaper. Kort sagt, tradisjonell ledelse er ikke egnet til å dra nytte av det faktum at det digitale nå er viktigere enn det analoge.

Tradisjonelt lederskap har vært assosiert med mektige ledere på toppen av hierarkiet, mens ledelse i den digitale tidsalderen er mer distribuert. Noen virksomheter har også prøvd ut helt nye organisasjonsformer og ledelse uten leder. Ledelse i den digitale tidsalderen er nesten det direkte motsatte av den tradisjonelle ledelsen. Det bratte vertikale hierarkiet erstattes ofte med horisontale nettverk av kompetanse — nettverk som består av selvorganiserende team, ofte løst organisert i områder, drevet av felles visjon og mål, og som raskt kan ta beslutning, endre retning og fokus.

For å lykkes er en ny tankegang nødvendig. Man må endre fra et internt fokus på resultater og effektivisering til et eksternt fokus på å skape verdi for kundene eller brukerne, ofte i et økosystem. For å tiltrekke seg flinke medarbeidere og utvikle talentene må digitalt lederskap ikke bare engasjere hjernen, men også hjertet gjennom mening, inspirasjon og samarbeid.

Figur 4. Tradisjonell vs. digital ledelse. Inspirert av og basert på S. Denning og Dandy People.

Hvordan kan vi utvikle oss selv og våre ledere for å skape bedre virksomheter og mer digitale ledere? Vi ønsker kanskje ikke å være passive tilskuere til:

«The battle within large enterprises for who will run digital is a wondrous thing to behold. …because in many cases, the people waging the battle have never built/managed/designed a digital product» — John Cutler

Digital lederutvikling

Kultur og tankesett i den digitale tidsalderen er annerledes, og ledere må ta inn over seg denne makroendringen i samfunnet. Den digitale teknologien driver utviklingen og tiden da IT var en støttefunksjon er for lengst over i digitale virksomheter, og i mange tradisjonelle virksomheter. Kravet til lederne drives av denne utviklingen.

Flere av teknikkene brukt av digitale ledere er ikke nye. Transformasjonsledelse ble f.eks. beskrevet på 1970-tallet. Allikevel ser vi at lederne i flere virksomheter fortsetter omtrent som tidligere. Det oppstår et kulturskifte med spenninger mellom de som skaper endringer og ledere/medarbeidere med en tradisjonell tankegang, behovet for en fleksibel og distribuert arbeidsplass, og markedets forventninger til virksomhetens produkter og tjenester. Mange virksomheter har behov for et skifte fra en tradisjonell tankegang til en digital. Tradisjonelle endringsprogram er kanskje ikke svaret for transformasjonen siden det nå ikke bare er medarbeiderne i virksomheten som skal endres, men også toppledelsen?

Visjon og retning har alltid vært viktig for en leder. En visjon for transformasjon og framsynthet er enda viktigere i en digital setting. Ledere trenger kompetanse om transformasjon med en visjon som inkluderer evnen til å forutse markeder og trender for å kunne løse komplekse problemer i en verden i konstant endring. Lederne må være framtidsrettet med en klar visjon, fornuftig strategi og framsynthet. Med en visjon for transformasjonen kan de utvikle en hensikt og retning for virksomheten. De må ikke bare skape en visjon som samler medarbeiderne, men også en arena for å utvikle digital kompetanse slik at virksomheten tiltrekker seg de beste talentene og kan utvikle medarbeiderne.

«Vi trenger ikke færre leder, vi trenger bedre ledere.»

Lederne må ha digital kompetanse og forstå teknologi på et dypere nivå enn tidligere for å kunne se trender og ta dem i bruk i virksomheten. Uten en slik kompetanse vil lederne ikke forstå nye trender og utviklingen, og det blir vanskelig å utnytte mulighetene. De vil heller ikke være i posisjon til å ta raske og gode beslutninger i usikre tider. Ved å forstå den digitale utviklingen kan ledere artikulere verdien av endringer og investeringer, og hvorfor slik investeringer og kompetanseutvikling er nødvendig.

Ledelsen må også være endringsorientert ved å være fordomsfri, åpen, tilpasningsdyktig og innovativ. Det vil hjelpe dem til å responder i en flyktig verden og endre kurs når teknologien og markedet utvikler seg. Et slikt tankesett hjelper også ledere til å kontinuerlig oppdatere sin kompetanse for å unngå å gå ut på dato.

Toppledelsen må selv eie den digitale transformasjonen. Den krever ekte involvering! Det er ikke bare å arbeide kryssfunksjonell, men også på tvers av virksomheten. Eierskapet er nødvendig for å transformere virksomheten, fra å benytte eller ta i bruk ny teknologi — til å bli en digital lærende organisasjon.

Utvikle digitale kapabiliteter og tankesett

For å lykkes med transformasjonen trenger vi flere teknologer og digitale hoder inn i ledelsen av våre virksomheter. Teknologer har ofte tankesettet og lært mange av de digitale teknikkene gjennom sine erfaringer i utviklingsmiljø. De henter sin inspirasjon og læring om ledelse og kultur fra de store teknologiselskapene som f.eks. Google og Netflix. Virksomhetene må også ansette nye digitale ledere. Det er mange utenfor virksomheten som har kompetanse på digital transformasjon og teknologi.

Tradisjonelle ledere må aktivt gå inn for å lære og praktisere de nye teknikkene og tankegangene. Prøve f.eks. med stand-up for koordinering i ledermøter. Benytte ulike canvas for å fremme teamarbeid, utvikle visjon og strategi. Slike teknikker gir en mer dynamisk ramme enn tradisjonelle teknikker. Kanskje tone ned fokuset på tradisjonelle presentasjons-pitcher og klassiske stage gate prosesser. De kan delta i omvendt mentorprogram og tradisjonell kursing. Pandemien har økt tilbudet på webinarer voldsomt. På denne måten møter man ikke nye medarbeidere som kommer rett fra skolen, eller andre, med en stor tro på egne tradisjonelle tankeganger og metoder.

«That’s Not How We Do It Here!» — John Kotter

For mer dyptgående læring kan ledere tilegne seg ny digital kompetanse fra flere av universitetene som tilbyr etterutdanning innen ledelse, innovasjon, digitale økosystemer, digitalisering og digital transformasjon. Alle kan lære seg noe nytt!

Det er ikke tilstrekkelig å kunne dele skjerm på Teams for å utnytte teknologiens muligheter i virksomheten. Virksomheter må også implementere en kontinuerlig digital opplæring av toppledelsen, og skape en arena for nye ledere der de kan vokse og utvikle seg. F.eks. etablere nettverk, fjerne hindringer, engasjere seg i teamene og hjelpe dem til å bli smidigere og mer innovative.

Endringene skjer for raskt til at mellomledere og medarbeiderne kan sitte å vente på at toppledelse skal stake ut retningen når nye situasjoner oppstår. Ledelsen må skape en kultur for eksperimentering og læring. På den måten gi rom til medarbeiderne der de kan prøve ut nye ting, lære, justere og skalere opp. Ledelsen må oppmuntre og støtte mellomlederne og medarbeiderne i en kultur der de har psykologisk trygghet til å feile, lærer raskt og bringe virksomheten fremover.

«A person who never made a mistake never tried anything new» — Albert Einstein

Tight — loose — tight

For hjelp til å kommunisere et smidig tankesett til sine samarbeidspartnere har CoWork utviklet et rammeverk for å lære og vokse inn i en smidig ledelse. Det er basert på prinsippene om autonomi, selvorganisering og verdibasert ledelse. Rammeverket er nyttig for å utvikle ledernes tankesett på alle nivåer.

Tight — som leder gir du et formål eller en retning til medarbeideren eller teamet ditt.

Loose — du stoler på medarbeiderne eller teamet og lar dem organisere seg selv.

Tight — du følger opp medarbeider eller teamene fra tid til annen for gjensidig læring.

Figur 5. Tight — loose — tight. CoWork.

Tradisjonelle ledere er ofte fokusert på tiltak, aktiviteter og effektivitet. F.eks. ser man ledere og prosjektleder som ikke har noen engasjerende visjon, men total kontroll over sine medarbeidere via verktøy som Jira og detaljerte prosjektplaner. De kjennetegnes med en loose — tight — loose profil.

Tight — betyr ikke at du som leder skal styre eller fortelle teamet hva de skal gjøre, men være tett på og arbeide med teamet og fasilitere for at formål og retning blir definert. De beste resultatene får man når teamene kan utføre dette selv. Teamet bør involveres slik at man skaper motivasjon, gir muligheten til autonomi og har en felles forståelse av målene. Det å «tråkke» en strategi ned over hodene på folk har vel mange litt blandende erfaringer med. Den andre tight’en betyr heller ikke at man bare skal rapportere resultater, men lære — sammen!

Avlæring

«If you want something new, you have to stop doing something old» — Peter F. Drucker

Sammen med endringen i tankesettet er nok evnen og viljen til avlæring det viktigst og vanskeligste. Man må avlære seg den tradisjonelle tankegangen og teknikkene fra tradisjonell ledelse som f.eks. styring, eierskap, kontroll, prosessoptimalisering og prosjektledelse. Det kan være veldig vanskelig å avlære seg et tankesett og teknikker som var grunnlaget for ens egen suksess og posisjon.

«Learning isn’t the hard part. It’s unlearning behaviours that made you successful in the past int order to make you successful in the future» — Barry O’Reilly

Ledergrupper må lære seg å leve med kompleksitet og kaos. De må håndtere endringene ved å gripe fatt i noen av utfordringene, strømlinjeforme dem og automatisere løsningene. De må forsøke å ikke planlegge all risiko eller utrede alle initiativer i detalj, men ta den radikalt motsatte tilnærmingen ved å ta inn over seg usikkerheten og erstatte de komplekse organisasjonene og aktivtetsfokuset med enkle organisasjoner som håndtere komplekse oppgaver i små selvorganiserende autonome team. Slik kan man også håndtere risiko ved å eksperimentere mer enn å benytte tradisjonelle risikomatriser.

Referanser

Berg, M.E. (2013). Ledelse — verktøy og virkemidler.

Dandy People (2018). Agile Leadership in a Nutshell.

Denning S. (2018). The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done.

Denning S. (2020,2021). Forbes.

Jacobsen, D. I. og Thorsvik, J. (2016). Hvordan organisasjoner fungerer.

Kane G.C. & al (2019). How Digital Leadership Is(n’t) Different. Sloan Management Review.

O’Reilly, B. (2018). Unlearn: Let Go of Past Success to Achieve Extraordinary Results.

Ulvnes R. (2021). How to start with tight-loose-tight. CoWork.

Takk til Terje Heen NAV IT og Rune Ulvnes CoWork for alle diskusjonene og inspirasjonen.