Digital lederutvikling
Den nye normalen — skal vi gi Scrum Masteren lederjobben? Del 3 av 3.
Del 2 — Tradisjonell ledelse vs. digital ledelse.
I del 2 forsøkte jeg å forklare forskjellene på tradisjonell ledelse og det jeg har valg å kalle digital ledelse. Vi trenger ikke færre leder, vi trenger bedre ledere! På alle nivåer fra ledelse av en virksomhet til ledelse av et fagfelleskap eller et team. Hvordan lærer vi opp disse «nye» lederne?
Digital lederutvikling
Kultur og tankesett i den digitale tidsalderen er annerledes og ledere må ta inn over seg denne makroendringen i samfunnet. Den digitale teknologien driver utviklingen og tiden da IT var en støttefunksjon er for lengst over i digitale virksomheter, og i mange tradisjonelle virksomheter. Kravet til lederne drives av denne økende endringstakten.
Flere av teknikkene brukt av digitale ledere er ikke nye. Transformasjons-ledelse ble f.eks. beskrevet på 1970-tallet. Allikevel ser vi at lederne i flere virksomheter fortsetter omtrent som tidligere. Det oppstår et kulturskifte med spenninger mellom de som skaper endringer og ledere/medarbeidere med en tradisjonell tankegang, behovet for en fleksibel og distribuert arbeidsplass, og markedets forventninger til virksomhetens produkter og tjenester. Mange virksomheter har derfor behov for et skifte fra en tradisjonell tankegang til en digital. Tradisjonelle endringsprogram er kanskje ikke svaret for transfor-masjonen siden det nå ikke bare er medarbeiderne i virksomheten som skal endres, men også toppledelsen?
Visjon og retning har alltid vært viktig for en leder. En visjon for transfor-masjon og framsynthet er enda viktigere i en digital setting. Ledere trenger kompetanse om transformasjon med en visjon som inkluderer evnen til å forutse markeder og trender for å kunne løse komplekse problemer i en verden i konstant endring. Lederne må være framtidsrettet med en klar visjon, fornuftig strategi og framsynthet. Med en visjon for transformasjonen kan de utvikle en hensikt og retning for virksomheten. De må ikke bare skape en visjon som samler medarbeiderne men også en arena for å utvikle digital kompetanse slik at virksomheten tiltrekker seg de beste talentene og kan utvikle medarbeiderne.
Lederne må ha digital kompetanse og forstå teknologi på et dypere nivå enn tidligere for å kunne se trender og ta dem i bruk i virksomheten. Uten en slik kompetanse vil lederne ikke forstå nye trender og utviklingen, og det blir vanskelig å utnytte mulighetene. De vil heller ikke være i posisjon til å ta gode beslutninger i usikre tider. Ved å forstå den digitale utviklingen kan ledere artikulere verdien av endringer og investeringer, og hvorfor slik investeringer og kompetanseutvikling er nødvendig.
Ledelsen må også være endringsorientert ved å være fordomsfri, åpen, tilpasningsdyktig og innovativ. Det vil hjelpe dem til å responder i en flyktig verden og endre kurs når teknologien og markedet utvikler seg. Et slikt tankesett hjelper også ledere til å kontinuerlig oppdatere sin kompetanse for å unngå å gå ut på dato.
Toppledelsen må selv eie den digitale transformasjonen. Den krever ekte involvering! Det er ikke bare å arbeide kryssfunksjonell, men også på tvers av virksomheten. Eierskapet er nødvendig for å transformere virksomheten, fra å benytte eller ta i bruk ny teknologi — til å bli en digital lærende organisasjon!
Utvikle digitale kapabiliteter og tankesett
For å lykkes med transformasjonen trenger vi flere teknologer og digitale hoder inn i ledelsen av våre virksomheter. Teknologer har ofte tankesettet og lært mange av de digitale teknikkene gjennom sine erfaringer i utviklings-miljø. De henter sin inspirasjon og læring om ledelse og kultur fra de store teknologiselskapene som f.eks. Google og Netflix. Virksomhetene må også ansette nye digitale ledere. Det er mange utenfor virksomheten som har kompetanse på digital transformasjon og teknologi.
Tradisjonelle ledere må aktivt gå inn for å lære og praktisere de nye teknikkene og tankegangene. F.eks. prøve med stand-up for koordinering i ledermøter. Benytte ulike canvas for å fremme teamarbeid, utvikle visjon og strategi. Slike teknikker gir en mer dynamisk ramme enn tradisjonelle teknikker. Kanskje tone ned fokuset på tradisjonelle presentasjons-pitcher og klassiske stage gate prosesser. De kan delta i omvendt mentor-program og tradisjonell kursing. Pandemien har økt tilbudet på webinarer voldsomt. På denne måten møter man ikke nye medarbeidere som kommer rett fra skolen, eller andre, med en stor tro på egne tradisjonelle tankeganger og metoder.
«That’s Not How We Do It Here! » — John Kotter
For mer dyptgående læring kan ledere tilegne seg ny digital kompetanse fra flere av de mest kjente universitetene som tilbyr etterutdanning innen ledelse, innovasjon, digitale økosystemer, digitalisering og digital transformasjon. Alle kan lære seg noe nytt!
Ledelsen må ha generell digital kompetanse og forstå teknologi. Det er ikke tilstrekkelig å kunne dele skjerm på Teams for å utnytte teknologiens muligheter i virksomheten. Virksomheter må også implementere en kontinuerlig digital opplæring av toppledelsen, og skape en arena for nye ledere der de kan vokse og utvikle seg. F.eks. etablere nettverk, fjerne hindringer, engasjere seg i teamene og hjelpe dem til å bli smidigere og mer innovative.
Endringene skjer for raskt til at mellomledere og medarbeiderne kan sitte å vente på at toppledelse skal stake ut retningen når nye situasjoner oppstår. Ledelsen må skape en kultur for eksperimentering og læring. På den måten gi rom til medarbeiderne der de kan prøve ut nye ting, lære, justere og skalere opp. Ledelsen må oppmuntre og støtte mellomlederne og medarbeiderne i en kultur der de har psykologisk trygghet til å feile, lærer raskt og bringer virksomheten fremover.
«A person who never made a mistake never tried anything new» — Albert Einstein
Tight — loose — tight
For hjelp til å kommunisere et smidig tankesett til sine samarbeidspartnere har CoWork utviklet et rammeverk for å lære og vokse inn i en smidig ledelse. Det er basert på prinsippene om autonomi, selv-organisering og verdibasert ledelse. Rammeverket er nyttig for å utvikle ledernes tankesett på alle nivåer.
Tight — som leder gir du et formål eller en retning til medarbeideren eller teamet ditt.
Loose — du stoler på medarbeiderne eller teamet og lar dem organisere seg selv.
Tight — du følger opp medarbeider eller teamene fra tid til annen for gjensidig læring.
Tradisjonelle ledere er ofte fokusert på tiltak, aktiviteter og effektivitet. F.eks. ser man ledere og prosjektleder som ikke har noen engasjerende visjon, men total kontroll over sine medarbeidere via verktøy som Jira og detaljerte prosjektplaner. De kjennetegnes med en Loose — tight — loose profil.
Tight — betyr ikke at du som leder skal styre eller fortelle teamet hva de skal gjøre, men være tett på og arbeide med teamet og fasilitere for at formål og retning blir definert. De beste resultatene får man når teamene kan utføre dette selv. Teamet bør involveres slik at man skaper motivasjon, gir mulig-heten til autonomi og har en felles forståelse av målene. Det å «tråkke» en strategi ned over hodene på folk har vel mange litt blendende resultater med. Den andre tight’en betyr heller ikke at man bare skal rapportere resultater, men lære — sammen!
Avlæring
«If you want something new, you have to stop doing something old» — Peter F. Drucker
Sammen med endringen i tankesettet er nok evnen og viljen til avlæring det viktigst og vanskeligste. Man må avlære seg den tradisjonelle tankegangen og teknikkene fra tradisjonell ledelse som f.eks. styring, eierskap, kontroll, prosesseoptimalisering og prosjektledelse. Det kan være veldig vanskelig å avlære seg et tankesett og teknikker som var grunnlaget for ens egen suksess og posisjon.
«Learning isn’t the hard part. It’s unlearning behaviours that made you successful in the past int order to make you successful in the future» — Barry O’Reilly
Ledergrupper må lære seg å leve med kaos og kompleksitet. De må håndtere endringene ved å gripe fatt i noen av utfordringene, strømlinjeforme dem og automatisere løsningene. De må forsøke å ikke planlegge all risiko eller utrede alle initiativer i detalj, men ta den radikalt motsatte tilnærmingen ved å ta inn over seg usikkerheten og erstatte de komplekse organisasjonene og aktivtetsfokuset med enkle organisasjoner som håndtere komplekse oppgaver i autonome team. Slik kan man også håndtere risiko ved å eksperimentere mer enn å benytte tradisjonelle risikomatriser.
Referanser
Denning S. (2020,2021). Forbes.
Kane G.C. & al (2019). How Digital Leadership Is(n’t) Different. Sloan Management Review.
O’Reilly, B. (2018). Unlearn: Let Go of Past Success to Achieve Extraordinary Results.
Ulvnes R. (2021). How to start with tight-loose-tight. CoWork.
Takk til Terje Heen NAV IT og Rune Ulvnes CoWork for alle diskusjonene og inspirasjonen.
