Autonome team — er hjemmealenefesten over?

Vi må ha mer styring og kontroll! Ja, men ved å bli bedre på alignment og ledelse av digital produktutvikling.

Det er noen som tviler på teamarbeid. Det er kanskje for at de ikke har erfaring med slike team? De savner kanskje prosjekttankegangen og prosjektveiviseren som en nylig kronikk argumenterte for. De er kanskje vant til at styring og kontroll er planer, rapporter og milepæler? Eller de har lest rapporter fra kvalitetssikrere om at de mangler styring og kontroll? Eller de har hørt om en virksomhet som sliter på et område, så dette med produkttankegang og autonome team går nok over?

Noen går rundt og selger inn budskapet — det er ikke en hjemmealenefest. Vi må ha styring og kontroll!

Det er en effektiv måte å snakke ned vår bransjes store suksess med å organisere arbeidet i tverrfaglige autonome team. I de fleste tilfellene medfører det både bedre styring og kontroll, og i tillegg får man bedre digitale løsninger og mer motiverte medarbeidere. Det gir også mer endringsdyktige og smidige organisasjoner som kan håndtere forventningene fra brukerne og endringene i samfunnet.

Så kanskje det er tid for litt repetisjon?

Vi prøver å få til bedre måter å organisere og arbeide med digital produktutvikling. Endringstakten i digitaliseringen øker, samfunnet forventer det og den nye generasjonen forventer det. Brukerne og kundene våre forventer bedre digitale tjenester. Vil vi ha stivbeinte hierarkier, beslutningsprosesser og tunge prosjekter med detaljerte planer med gevinstrealisering? Da blir det fryktelig tungt, tidkrevende og vanskelig å endre kurs underveis. Det vil neppe gi de sammenhengene digitale tjenestene innbyggerne forventer. Til det trengs det innovasjon på flere nivåer.

Vil vi ha den styringen og kontrollen fra prosjektveiviseren? Den ble opprinnelig laget for store byggeprosjekter, og medfører ofte en lukket læringsløkke der man ikke evner å lære. Det er veldig få ting felles mellom et byggeprosjekt og utvikling av digitale produkter og tjenester. Byggmetaforen er jo en utmerket måte å sikre rigiditet i utviklingen av nye digitale løsninger.

Digital produktutvikling er tverrfaglig kunnskapsarbeid der man utforsker mulighetene samtidig som man utvikler løsninger, og lærer underveis. Da passer det veldig dårlig med tradisjonell styring og kontroll der kunnskapsmedarbeiderne er arbeidere som gjør som dem får beskjed om, uten å stille for mange spørsmål.

Organisering

Det vi ønsker å få til er smidige organisasjoner der teamene gis mer myndighet for å løse oppdraget, våre kunders eller brukerens egentlige behov, og nå målene sine.

Kanskje må vi etablere egne enheter for digital produktutvikling? Kanskje det ikke er hensiktsmessig å vente på alle deler av organisasjonen? Det kan ta tid for tradisjonelle ledere og organisasjonsenheter å lære seg digitale teknikker, metoder og måter å organisere arbeidet på. Det er heller ikke alle enheter i en virksomhet som nødvendigvis skal organiseres på samme måte. Noen ganger er ambidekstre organisasjoner løsningen.

Autonome tverrfaglige team

Vi ønsker å etablere autonome tverrfaglige team som får delegert myndighet. Slike team håndtere kompleksiteten ved tilbakemeldinger og læring i en desentralisert struktur.

«Autonome tverrfaglige team — det lønner seg.» — Bård Kuvaas

Dette er ikke rett frem å få til siden i mange virksomheter er utviklings-teamene etablert «for å tjene virksomheten». Det er veldig ofte setningen du vil høre. Selv om de ikke sier det eksplisitte ender de forskjellige delene av virksomheten ofte opp med å drive det som faktisk utvikles av teamene — en «feature factory».

Marty Cagan er det fremste stemmen for den viktige nyanseforskjellen i gode digitale produktorganisasjoner. I slike produktorganisasjoner er teamene til for å levere til en virksomhetens brukere eller kunder på måter som understøtter virksomhetens behov. Eller myndiggjorte produktteam som han kaller det.

Det medfører en vanskelig endring av tankesett og en annen kultur enn tradisjonelle virksomheter ofte har. En kultur som fostrer psykologisk trygghet, autonomi, eksperimentering, der man kontinuerlig lærer av ny innsikt. Ikke en kultur med et fossefall av psykologisk utrygghet som Yngve Milde nylig skrev om.

Autonomi

For teamene medfører en slik autonomi et stort ansvar. Det handler om å sette teamene i stand til å utforske, lære, ta beslutninger og handle raskere basert på innsikt. De driver kontinuerlig utforskning og utvikling i samme team, og optimalisere for fart og flyt — med innsikt.

Autonomi betyr at teamet ikke bare tar bestillinger eller er ordremottakere. De arbeider for å nå målene sine eller løse oppdraget sitt. Autonomi betyr noen ganger å ta initiativ til å koordinere med andre team eller andre deler av virksomheten. Slike team må også informere omgivelsen om hva de prøver å få til. Transparens er veldig viktig når flere team skal samhandle.

Det er ikke en hjemmealenefest!

Endringene kommer ofte gradvis og kan f.eks. merkes ved at teamet forteller ledelse og virksomheten hva de har gjort og lært for å nå målene sine, enn å bli fortalt hva de skal gjøre. Og ja, det er ikke så enkelt. Vi må bli bedre på alignment — både hvor vi skal, hvorfor og hvordan vi kommer dit.

Alignment

Vi må ta i bruk teknikker som f.eks. produktvisjon, produktstrategi, roadmap, plattform, tekniske strategi, teknologiradar og 1.pagers. Dette må vi få til slik at vi ikke hele tiden kommer i en diskusjon der noen mener at det ikke er nok styring og kontroll når de ikke finner den detaljerte planen.

Henrik Kniberg, Crisp.

Denne er veldig godt kjent i vår bransje, men etter hvert er det kanskje noe vi savner? Hvorfor skal vi krysse den elva? Vi må bli bedre til å artikulere en visjon. Hvorfor skal vi lage dette? Det må alle i teamet ha kunnskap om. Visjon og strategi på flere nivåer er nødvendig for å skape alignment. Det handler om å dyrke en kollektiv følelse av hensikt og retning.

Det er heller ikke slik som en fortalte meg. Hver gang vi får ny tech lead i teamet vårt bruker vi mye tid på nye rammeverk og verktøy. Det er ikke det som er alignment. Større virksomheter som f.eks. NAV arbeider kontinuerlig med alignment.

Eller som en annen fortalte. Teamene skaper ikke innovasjon. Ja, kanskje det er for at de ikke er autonome nok? Eller at de sitter i en «feature factory»? Eller ikke har slack, ikke verktøyet Slack for det har de nok allerede, men slack i hverdagen til å utforske nye måter og løsninger.

Autonomi != Anarki

Det betyr ikke at vi må ha mer tradisjonell styring og kontroll, men at vi må bli bedre på å arbeide med alignment og ledelse. Det er noen ting vi må ta med oss til hjemmealenefesten.

De tre A-ene: Autonomi, Alignment og Ansvar.

Mange virksomheter er kommet langt men sliter med mindre smidige omgivelser og ledelse rundt seg. Man hører ofte diskusjoner om at man må se ting på tvers. Noen må koordinere på tvers. Ja noe, men det viktigste er å proaktivt arbeide for å fjerne avhengigheter mellom teamene og i arkitekturen.

Vi må bli flinkere til å sette mål er et annen vanlig utsagn. Hva med å utarbeide målene sammen med organisasjonen og sammen med teamene? Det vil ikke bare skape en «forankring» men vil kanskje også gi eierskap til målene?

Om ikke dette kan være vanskelig nok, så må teamene være tverrfaglige.

Tverrfaglighet

De må ha den kunnskapen, eller tilgang til den, og de ferdighetene som er nødvendig for å utføre oppdraget eller nå målene sine. Dette kan være vanskelig å få til i praksis. Andre fagdisipliner har tradisjonelt andre måter å arbeide på, en annen endringstakt, eller andre målsetninger. Tverrfaglig samarbeid er vanskelig og krever øvelse. Det er lett å falle tilbake til organisasjonssiloene inne i teamet, eller mellom teamet og andre enheter.

Men det er mer sannsynlig at digital produktutvikling lykkes når funksjonelle, designere og utviklere virkelig samarbeider i et team.

Noen fortalte at utfordringen var at juridisk skulle ha vært mer med. Andre at forretningen kom for sent inn. Det er vel det som ligger i tverrfaglighet? Teamet må ha denne kompetanse, eller kunne benytte ulike teknikker for å skaffe seg den.

Ledelse

Bård Kuvaas skriver og holder foredrag om tillitsbasert ledelse. Noen har adoptert tankegangen. Andre virksomheter snakker om det, og fortsetter omtrent som før. Regjeringen skrev om tillit i regjeringsplattformen, og det står til og med i noen tildelingsbrev som krav til virksomhetene.

Bård Kuvaas foredrag på BI.

Han snakker om at jo mer delegering, jo høyere myndiggjøring (inkludert autonomi) og dermed bedre arbeidsprestasjoner og ekstra rolleadferd. Tillitsbasert ledelse lønner seg! Hva skjer hvis man ikke har tillit til medarbeiderens kompetanse og motivasjon?

Uten tillit så lager man hierarkier, regler, spesifikke mål og rapporterings-systemer for å kontrollere medarbeiderne. Når medarbeideren ikke opplever tillit så mister de ansvarlighetsfølelsen, den indre motivasjon. De leverer på det som blir kontrollert og målt — og ofte lite annet. Leveransene blir mindre treffsikre, levert med dårligere kvalitet og uten engasjement. Det gir flere avvik, høyere sykefravær og turnoverintensjon m.m.

Vi trenger ikke mer ledelse, styring og kontroll — vi trenger bedre ledelse. En digital ledelse.

Det krever at tradisjonelle ledere må lære og praktisere mer tillitsbasert ledelse, tjenerledelse, transformasjonsledelse og benytte rammeverk som f.eks. Tight-Loose-Tight. Være nysgjerrige og prøve nye lederteknikker for å bygge en kultur der teamene får ansvar, er myndiggjorte og autonome. En av de viktigste teknikkene for en leder er å artikulere visjonen, bygge psykologisk trygghet og hjelpe teamet til å lykkes. Hva kan jeg gjøre for å hjelpe dere?

Dette er nye måte å håntre styring og kontroll på som er mer motiverende for medarbeiderne. Ulempen er at det er vanskeligere enn å lage en plan, bestemmer en dato, skrive mandater, eller be om en statusrapport. Fordelene er etter hvert veldig godt kjent.

Noen må jo bestemme hører man fra tradisjonelle ledere. Ja, eller kan teamet gjøre det? Det er jo de som ofte har best kunnskap om utfordringen, eller innsikt fra brukerne.

Som Netflix sier i sin ledelsesfilosofi. De beste lederne finner ut hvordan de kan oppnå gode resultater ved å skape riktig kontekst (mål, strategi, målinger, transparens etc.), i stedet for å prøve å kontrollere folkene sine. Når du som leder blir fristet til å “kontrollere” folkene dine, spør heller deg selv hvilken kontekst du kan sette i stedet. Er du artikulerende og inspirerende nok om mål og strategier?

Foto: iStock.

Noen snakker om at teamene må lære «stammespråket» som brukes i styring slik at de er i stand til å kommunisere rundt og forklare behov for endringer i rammene og konsekvensene overfor sine ledere. I en tidligere jobb kom jeg opp i masse trøbbel for at jeg var så uheldig å nevne styring på et internmøte. Det var jo ledelse av teamene jeg hadde tenkt å snakke om… Det var en viktig lærepenge. Kanskje lederne skal lære litt moderne stammespråk? Det er vanskelig å motivere den nye generasjonen med detaljerte mandater!

Erfaringen fra mange bransjer er at jo mer sentralisert beslutnings-myndighet, dets saktere beveger organisasjonen seg fremover. Vi må organisere oss og lede for flyt og fart — med innsikt.

Læring

Det er noe i vår innebygde allergi mot å ta feil. Hvor ofte har man f.eks. hørt politikere si at de tok feil, basert på de dataene vi har funnet bør vi nå heller gjøre dette? Entreprenørskap er nesten umulig hvis man er redd for å gjøre feil. Vi må redefinere hva det å feile betyr for å lære. Mange av oss har bias for å selge meninger som man står på lenge etter at det er åpenbart at de er feil. Feil og læring driver ofte innovasjon basert på at noen observerer et problem som de fikser.

Vi må eksperimentere i korte iterasjoner for å lære. Da kan vi minimaliserer kostnadene ved feil slik at det blir tryggere å lære og man reduserer samtidig risiko. I idretten, trener man for å bli god. Det som kjennetegner de beste er at de trener ekstremt mye. Det er tvilsomt om Michael Jordan eller Lionel Messi vil si at de heller burde planlagt mer!

Vi må hente teknikker fra evolusjonslæren og lage smidige læringsprosesser for å skape innovasjon. Ikke benytte tradisjonell vitenskapelig arbeidsdeling og tradisjonell ledelse for kunnskapsarbeid. Det fungerer dårlig!

Det er ikke heller ikke slik at en bare kan gi et team et problem og la de være i fred. Spesielt ikke når de har avhengigheter til en rekke andre team. Ledere må bygge kultur og skape alignment. De må bli mer opptatt av å sette seg inn i, forstå og lære hva teamene arbeider med. Da får de kanskje mer styring og kontroll?

Long live prosjektveiviseren? Når det er så vanskelig kan vi ikke bare bruke prosjektveiviseren?

Nei takk, hjemmealenefesten er ikke over — den har knapt begynt!

Referanser

Cagan, M. (2017). Inspired: How to create tech products customers love.

Cagan, M. (2021). Empowered: Ordinary People, Extraordinary Products.

Clementsen B.S. (2023). Prosjektveiviseren — en tidsriktig prosjektmodell i offentlig sektor.

Kuvaas B. (2023). Foredrag BI.

Kuvaas B. (2023). Tar du sjansen på tillit? Dagens Næringsliv.

Milde Y. (2023). Statens prosjektmodell er et fossefall av psykologisk utrygghet.

Patton J. (2017). Dual Track Development is not Duel Track.

Syed M. (2020). Black Box Thinking.

Yip J. (2023). Key practice: Aligned, autonomous cross-disciplinary teams.